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企业绩效管理研究

摘要:绩效管理作为人力资源管理的核心内容,对企业管理的成败起着决定作用,如何使绩效管理按照预想的方向发展,实现真正落实,得到有效实施,是每个企业管理者一直在思考的问题,本文从绩效管理体系构建的角度出发,对中小型国有企业当前绩效的管理进行了探讨,以期对促进绩效管理工作的开展提供一些参考。

关键词:企业绩效管理研究

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绩效管理是人力资源管理的一个核心内容,但目前不少国有企业的绩效管理仍然存在不少误区。如何对员工绩效进行考核,是企业管理者所面临的一个重大问题,我们应从管理观念上入手,让绩效考核体系在企业的整体管理环境中发挥优势,以使企业的管理体系形成正态发展趋势。一、了解绩效管理的战略意义绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效,从战略层次来说,绩效是一种战略整合的方法。因此,准确地说绩效管理获得良性循环是经历了绩效考核,激励控制三个环节。二、绩效考核管理体系的误区绩效考核是依据既定的标准,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序,以确定其工作成绩的一种管理方法。误区之一:把绩效考核等同绩效管理绩效考核与绩效管理,二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理上的一个环节,它与绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理,不但使绩效考核的作用大打折扣,而且也会对绩效管理产生抵触情绪,无法体现绩效管理的价值。误区之二:对考核定位的模糊与偏差考核的定位是绩效考核的核心问题,直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。误区之三:对绩效管理的认识有局限性许多国有企业的绩效管理工作趋于形式化,往往会把绩效考核的成绩与工资挂钩,一定时间内,员工会非常紧张,怕自己因业绩不好影响收入或面子上过不去,工作业绩在能在短时间内得到提升。但是,经过一段时间运作后发现就算绩效达不到目标要求也只仅是扣点分或小数额的钱,思想便会处于麻木状态了,造成了绩效考核达不到改进和激励的作用。其实绩效体系必须获得激励体系的良好支撑,才能充分地发挥作用,但是绩效不应仅仅与工资和奖金挂钩,这样会使员工认为实行绩效管理体制就是涨工资或减工资。其实应该使激励的手段多样化,如:员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等方式才能使绩效管理起到良好的效果。误区之四:绩效考核与的其它工作环节衔接不好企业人力资源部门为了及时发现企业的问题及解决问题,会制定一套合适企业的绩效考核方案,但企业许多部门则会把绩效管理当成是人力资源部的事,各部门只是形式化的填写考核表格,即使上报考核结果也认为是在为人力资源部做事,这种片面的想法造成了绩效考核达不到应有的效果。其实,在绩效管理过程中,各管理部门的管理者担任着多重的身份,即:辅导员+记录员+裁判员,他们将根据事实评价员工的绩效水平,能对员工一段时间内的绩效进行客观、公正地考核评价。因此,要想做好绩效考核,还需各管理部门领导的充分配合。三、解决问题,实现绩效管理各环节的有效整合绩效管理体系的最大的特点是能够将每个个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来,员工可以通过绩效管理发现自己具有潜在的优势领域,同时改进自身的不足提高绩效效能。因此,完善绩效管理体系,建立建全反馈机制是实现绩效管理环节的有效整合。完善的绩效管理体系必须以绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个环节为基础,结合企业的组织架构和业务流程,建立“立体”的绩效管理体系。立体即:意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系、组织结构体系相一致,又要确保绩效管理能够为业务

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